社長級の判断が必要な場面が次々に発生

生産管理システムは、経理システムや販売管理システムと比べると、管理対象部門が多岐にわたります。対象部門が営業、設計、生産技術、生産管理、購買、製造、品質管理等々にまたがるため、導入目的を実現するための新業務フローについても、複数の部門が協力して検討することになります。

そこで出てくる問題が、「新しく発生する業務への対応」と「業務分担の見直し」です。例えば、営業や生産管理部門が工程進捗を把握するためには、製造部門が作業の開始や作業の終了をリアルタイムに報告する必要があります。しかし、製造部門では今までそのような報告はしていなかったため、新業務フローでは業務負荷が高まることになります。

この場合、導入目的である「工程進捗の見える化」を達成するためには、製造部門の負荷が高まっても作業の開始、終了を報告する業務を実施してもらうという判断が必要になります。さらに、そのために他部門から製造部門への配置転換をするなど、人員配置の見直しを行う、製造部門が簡単に作業開始・終了の報告ができるよう、現場端末やIoTを利用した設備連携機器を導入する、などの意思決定が必要となります。

これらは、中小製造業ならばプロジェクト責任者である社長や社長に準ずる役員が判断し、決定する内容です。生産管理システム導入のプロセスの中では、このように大事な意思決定をしなければならない場面が次々発生します。しかし、プロジェクト責任者である社長や社長に準ずる役員は忙しいため、プロジェクト開始時のキックオフ会議に出席したあとは「現場任せ」にしてしまうケースが多いのです。

大事な意思決定を「現場任せ」にしてはいけない

現場任せにしてしまうと、何が起こるでしょうか。例えば、人員配置の見直しを行わず、製造現場の負荷が高いまま、作業の開始・終了報告をする運用に切り替えると、慣れていないこともあって入力が間に合わず、後回しになる、最悪の場合入力が行われなくなります。その結果、導入目的である「工程進捗の見える化」は達成されないことになります。

導入の過程で的確な判断をしていかないと、このように新業務フローを作成したけれど、実際に新システムではその通りに業務が流れず、「生産管理システムがうまく稼働しない」という結果になってしまいます。大事な意思決定を「現場任せ」にしてはいけません。社長もしくはプロジェクト責任者は常にプロジェクトの進捗を把握し、意思決定すべき課題が発生していないことを把握しておくことが必要です。